Nevis vadītāja prasmes, bet pārliecības!

Prasme sniegt atgriezenisko saiti, prasme deleģēt, prasme attīstīt, kontrolēt un motivēt. Nav tā, ka, kļūstot par vadītāju, tas viss pielīp pats no sevis, tas ir jāapgūst, taču, lielākoties ar īsto motivāciju un treniņu, daudzas no vadītāja prasmēm var attīstīt. Nelaime tā, ka bieži vien ne jau konkrētu prasmju trūkums ir galvenais šķērslis, lai kļūtu par labu un efektīvu vadītāju. Nereti problēma sakņojas mūsu kļūdainajos pieņēmumos pašiem par sevi, darbu un to, kādam vadītājam jābūt.

Šeit par dažiem pieņēmumiem, ar ko nācies saskarties, konsultējot jaunus un dažreiz arī ne tik jaunus vadītājus.

Viens no slazdiem, kur iekrīt vairums jauno vadītāju ir cenšanās pārlieku daudz darbu izdarīt pašam, nedeleģējot tos padotajiem, tādā veidā, pirmkārt, darbinieki netiek pietiekami attīstīti, bieži zaudē motivāciju, kā arī daudzi no stratēģiski svarīgākiem darbiem paliek nedarīti, jo vadītājs, „līdz ausīm ieracies” ikdienas operācijās.

Kas tad ir kļūdainās pārliecības, kas liek vadītājam nodarboties armikromenedžmentu?

“Ja es visu neizdaru pats, tad es nestrādāju pietiekami labi.”Lielākoties, darbojoties speciālista, darbinieka līmenī, darba uzdevumi ir pietiekami skaidri un rezultāts bieži vien pat fiziski izmērāms. Taču, kļūstot par vadītāju un uzņemoties atbildību jau par darba organizēšanu kā tādu vai pat biznesa plānošanu, padarītais vairs nav tik viegli „aptaustāms”. Līdz ar to bieži vien cilvēkiem, kas līdz šim virzījušies uz augšu pa karjeras kāpnēm smagi un daudz strādājot, kļūstot par vadītāju, pamats zem kājām var sašūpoties, jo pēkšņi izrādās, ka „strādāt labi” nav sinonīms „strādāt daudz” vai „izdarīt visu pašam”. Bieži vien izrādās, ka nav jau tādas īstas skaidrības, kā es varētu radīt kādu vērtību uzņēmumam, darbojoties, kā vadītājs: „labāk es pats ņemšu lāpstu, un rakšu to bedri, tur ir mazākas iespējas kļūdīties”.

Ar šo cieši saistīta un arī izplatīta, lai gan ļoti reti apzināta, pārliecība ir, ka“domāšana nav nekāda strādāšana”. Nu, kā es tā sēdēšu un plānošu, ja darbi paliek nedarīti?! Protams, no vienas puses, šo domu apzinoties, jebkurš pateiks, ka domāšana, plānošana un darbs pie biznesa taktikas vai stratēģijas ir vissvarīgākais, taču tik un tā daudziem no mums strādāšana pēc būtības saistās ar lāpstas, pildspalvas vai visdrīzāk datora tastatūras troksni. Līdz ar to pārkāpjot no padotā vadītāja lomā, dažkārt nepietiekami tālu un plaši domājam, ne jau tāpēc, ka mums pietrūkst analītiskās domāšanas kā tādas, bet tādēļ, ka iepriekš novērtēts ir ticis drīzāk „izdarītais”, nevis „izdomātais”. Ja gribam saglabāt savu kā čakla un laba darbinieka tēlu, ķeramies pie tās stratēģijas, ko esam līdz šim apguvuši, tātad fokusēties uz šodien un rīt paveicamo, nevis uz biznesa attīstību gada, divu un piecu perspektīvā.

Vēl viena, gan daudz biežāk apzināta pārliecība ir, ka “citi netiks galā tik labi, kā es, līdz ar to, nekas cits neatliek, kā visu darīt pašam”. Jāatzīst gan, ka šīs pārliecība pirmā puse visdrīzāk atbilst patiesībai. Ja jau reiz esam spējuši kļūt par vadītājiem, tad, iespējams, tiešām esam sevi labi parādījuši speciālista lomā. Tajā pašā laikā visiem darbiem ir sava optimālā darīšanas kvalitāte, kas nozīmē, ka netiek ieguldīts arī pārlieku daudz resursu, lai iegūtu ideālu rezultātu, ja gana būtu vienkārši ar labu. Bieži metamies darīt kaut ko darbinieka vietā, jo tik grūti ir atteikties no kontroles, un ir skaidrs, ka kontroles sajūta ir daudz lielāka, lietas vienkārši izdarot pašam, nevis, mēģinot panākt rezultātu caur citiem. Tas vairs nav tik droši un paredzami.  

Ir vēl citi pieņēmumi, kā, piemēram, „ja es gribu būt labs vadītājs, man visiem jāiepatīkas”, vai gluži pretēji „visi cilvēki pēc dabas ir slinki, labāk tos sodīt jau profilaktiski”, kas, protams, atbilstoši arī ietekmē katra konkrētā vadītāja rīcību.

Ko ar to darīt? Katra paša ceļš, protams, sākas vispirms jau ar kļūdainā pieņēmuma apzināšanos, pēc tam var mēģināt izvērtēt, cik reālistisks katrs no pieņēmumiem ir un meklēt alternatīvas pārliecības, kas būtu efektīvākas vadītāja lomā. Taču ļoti daudz kas, protams, ir atkarīgs no vides un iekšējās kultūras, kurā darbinieks ir guvis savu pieredzi. Līdz ar to uzņēmumu līderiem, kas vēlas izaudzināt jaunos vadītājus, ir vērts saprast, kas patiešām ir katra uzņēmuma vērtības, kas ir tas, ko mēs atalgojam darbiniekos – iniciatīvu, jaunas idejas, uzdrošināšanos vai tomēr uzcītīgu pakļaušanos priekšrakstiem un darbu, neskaitot stundas, kas nostrādātas pēc darba laika. Pareizās atbildes te nav, bet skaidrs, ka, ja iepriekš esam saņēmuši atzinību par cītīgu uzdevumu izpildi, nevis iesaistīšanos lēmumu pieņemšanā, tad šī būs arī stratēģija, ko turpināsim izmantot vēl un vēl.

http://www.intellego.lv